Les outils du Lean Manufacturing pour aller plus loin après les bases
Le Lean Manufacturing ou Lean Management est une méthode de gestion qui vise à optimiser la production et à réduire les gaspillages. Après avoir maîtrisé les bases du Lean, telles que les 5S, la cartographie de la chaîne de valeur, et la méthode Kaizen, de nombreuses entreprises cherchent à aller plus loin pour continuer à améliorer leur efficacité et leur productivité.
Dans cet article, nous explorerons des outils avancés du Lean qui permettent d’atteindre de nouveaux niveaux de performance, tout en détaillant leur application concrète dans les processus industriels et de services.
Pour revoir les fondamentaux, consultez notre article sur les bases du Lean [ici]
La Value Stream Mapping (VSM Lean) outillée par la simulation
La cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping) est l’un des outils de base du Lean. Cependant, une fois les bases acquises, il est possible d’aller au-delà de l’analyse initiale. Le VSM avancé en lean permet de visualiser non seulement les étapes de production, mais aussi d’identifier des opportunités d’amélioration sur des parties du flux.
Ces améliorations seront très efficaces si elles sont sélectionnées en fonction de leur position par rapport au goulot d’étranglement de la ligne. Par exemple il est plus efficace du point de vue des cadences de réduire les rebuts en aval qu’en amont du goulot car cela revient à augmenter la capacité réelle du goulot à faire des pièces bonnes.
Il est nécessaire de s’appuyer sur la simulation de flux pour ce type d’analyse car la position du goulot est souvent variable en fonction de la taille des lots et du mix produit. Il est aussi utile de faire des mises à jour régulières de la cartographie pour suivre l’évolution des performances au fil du temps.
La méthode A3 pour structurer la résolution des problèmes
La méthode A3 est un outil fondamental pour la résolution de problèmes dans le cadre du Lean. Bien que simple à première vue, sa puissance réside dans la structure qu’elle impose. Elle suit un format de feuille A3 et encourage à résoudre les problèmes en suivant des étapes précises : la définition du problème, l’analyse des causes profondes, l’élaboration de solutions, la mise en œuvre et le suivi des résultats.
Dans une entreprise avancée, la méthode A3 est utilisée sur des périmètres plus larges, et pour des problèmes complexes. Son utilisation permet de formaliser des idées, de les organiser et de s’assurer que toutes les parties prenantes sont alignées autour des solutions proposées. L’intégration de cette méthode dans la culture d’entreprise favorise l’autonomisation des équipes et améliore la gestion des situations problématiques de manière systématique.
Les variantes du système Kanban classique
Le Kanban traditionnel est outil Lean essentiel pour gérer la production en flux tiré. Cependant il n‘est pas toujours applicable tel quel dans les environnements qui s’éloignent des lignes très standardisées comme on les connait dans le secteur automobile.
Dans les cas où le nombre de références est élevé (concrètement au-delà de 10 références), le kanban de production classique n’est plus possible car il requiert autant de colonnes que de références différentes et son pilotage sur le terrain devient trop complexe.
Dans ce cas il faut passer au kanban d’emplacement quand les références ont des temps gammes très proches, ou bien au Conwip si les temps gammes sont variables.
En complément, il est utile d’utiliser des solutions digitales de pilotage d’atelier, connectables aux ERP et aux MES. Ces solutions ne trahissent pas l’esprit du Lean : elles augmentent le potentiel d’amélioration, évitent les ressaisies d’informations (qui sont des non-valeurs ajoutées) et préservent le principe d’une prise de décision en atelier, au plus près du terrain.
Le déploiement de chantiers SMED (Single-Minute Exchange of Die) au bon endroit
Le SMED est une méthode qui permet de réduire le temps nécessaire pour passer d’une production à une autre, ce qui est particulièrement pertinent dans des environnements où les changements de séries sont fréquents. Réduire les temps de changement d’outillage permet de réduire les tailles de lot et de gagner ainsi en délai de traversée et en agilité de production.
Dans une démarche Lean initiale, on applique souvent le SMED en mode Quick Win pour des ajustements simples. Mais il est généralement possible d’aller beaucoup plus loin.
Ici aussi, la simulation de flux est un outil précieux pour détecter les ressources où il faut prioritairement déployer un chantier SMED. En effet, ce n’est pas forcément la ressource où le temps de réglage est le plus long. Ainsi il est souvent très intéressant de réduire les temps de réglage sur une ressource qui alimente un goulet en aval : cela donne davantage d’agilité pour réalimenter le goulet lorsqu’il se désamorce.
On voit que l’équilibre d’une ligne est une alchimie complexe. C’est dans ce cas de figure que la simulation de flux apporte une aide très appréciable pour cibler les actions LEAN les plus efficaces
Pour aller plus loin sur la simulation de flux, consultez notre article dédié [ici].
Le Poka-Yoke pour prévenir les erreurs (très) à la source
Le Poka-Yoke, ou « système anti-erreurs », est un principe Lean qui consiste à concevoir des processus ou des outils de manière à empêcher qu’une erreur ne survienne. Lorsqu’on parle de Poka-Yoke avancé, on va au-delà des simples dispositifs de vérification et on cherche à créer des systèmes automatisés et intelligents qui éliminent la possibilité d’erreurs humaines.
Les outils Poka-Yoke 4.0, intégrant l’intelligence artificielle ou l’IoT (Internet des objets), permettent de surveiller en temps réel les processus de production et d’intervenir immédiatement dès qu’une anomalie est détectée. Cette évolution permet non seulement de réduire les défauts en production, mais aussi d’améliorer les taux de satisfaction client et d’augmenter la rentabilité en minimisant les coûts liés aux erreurs.
Plus en amont encore, lorsque le bureau d’études et les services méthodes et industrialisation sont imprégnés d’une culture LEAN, ils conçoivent dès le départ de produits pour lesquels les erreurs sont prévenues sans ajout de dispositifs supplémentaires en production. Intégrer ces services dans la démarche LEAN est un investissement à la source et de long terme, hors du périmètre des premières étapes d’une démarche LEAN, mais dont les résultats en fabrication sont particulièrement efficaces.
Les 5 Pourquoi : une analyse approfondie des causes profondes
Les 5 Pourquoi sont souvent utilisés pour identifier les causes profondes des problèmes. En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? », les équipes Lean détectent les cause racines des problèmes et les remontent à la surface.
À un niveau plus avancé, cette technique est associée à des outils d’analyse de données, comme des logiciels de business intelligence ou des plateformes de data mining, pour croiser différentes sources de données et obtenir des résultats plus précis.
L’utilisation des 5 Pourquoi combinée à des outils d’analyse statistique permet de mettre en évidence des motifs récurrents et des anomalies de manière plus rapide et plus précise.
Le Hoshin Kanri : aligner les objectifs stratégiques avec les opérations
Le Hoshin Kanri est un outil Lean qui permet d’aligner les objectifs stratégiques de l’entreprise avec les actions quotidiennes des employés. A un niveau plus avancé, le Hoshin Kanri ne se contente pas de définir des objectifs globaux, mais intègre également des indicateurs de performance clés (KPI) et des outils d’alignement en temps réel, afin de suivre de manière continue les progrès réalisés.
Cet outil permet de garantir que tous les niveaux de l’organisation travaillent ensemble en direction des mêmes objectifs, et que les ajustements nécessaires peuvent être faits rapidement. En intégrant les outils de suivi visuel avec les réunions de revue régulières, il devient possible de décentraliser complètement la décision sur le terrain, tout en restant aligné avec les objectifs stratégiques.
Par exemple, un opérateur qui voit directement l’impact sur l’OTD (On Time Delivery) du choix d’un OF plutôt qu’un autre peut ajuster localement ses décisions dans le respect des cibles stratégiques de performance. Cette agilité terrain est fondamentale dans une démarche LEAN : elle fait appel à l’expertise de l’atelier, responsabilise les collaborateurs et améliore l’efficacité de toute l’organisation.
Pour conclure,
Une fois les bases du Lean maîtrisées, adopter des outils avancés permet d’aller plus loin dans l’amélioration continue et la gestion des flux.
De l’optimisation des processus avec le VSM avancé à la gestion de la production en flux tiré via du Conwip et la suppression des erreurs avec une culture Poka-Yoke dès la conception du produit, chaque outil contribue à l’objectif du LEAN : éliminer les gaspillages, améliorer la qualité et accroître la performance industrielle.
WIPSIM
Cet article vous a intéressé ?
Pour plus d’informations ou pour discuter de ce thème adapté à votre contexte, contactez-nous !
